发布时间：2023-12-26 09:37:04 来源：乐鱼官网入口
宋志平老师是原世界500强中国建材、国药集团董事长，现任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，武汉理工大学管理学院名誉院长、清华经管学院教授、北大光华学院教授，在“立德、立功、立言”三个方面都做到了极致，是一个真正卓越而成功的管理者。
宋老师从事工作40年，从事管理工作35年，2012年出版了第一本书《包容的力量》，2023年2月最新出版了《共享机制》，21年期间书写了21本书，是一位极为高产的笔者，《经营方略》《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》《共享机制》等书都给了我极大的启发。
非常荣幸我提炼的《三精管理的观点和要义》在20022年9月11日人民日报、强国学习等权威媒体上发布；2022年10月26日我在《总裁读书会》栏目里对《三精管理》一书进行解读，并于2023年4月23日荣获“2022年度全国十佳示范领读者”。我深知自己才疏学浅，但基于对宋老师的管理理念和为人做事的态度上的高度认可，在接下去12期的“承烈新语”中，我还是打算对《三精管理》的“三精十二化”进行进一步的解读，把《三精管理》对我的启发和运用进行一次较为充分的分享。
管理精细化，也被称为精细管理，是围绕减少相关成本、提高质量而形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。管理精细化是围绕成本控制、质量管理、现金流展开的，它的核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题。
管理是要正确地做事，经营则是要做正确的事，作为企业经营者，既要消灭企业中的不合理现象以降低风险，又要提高效率和效能。对标管理就是一种有效的管理方法，它可以使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提升公司效益，降低企业未来的发展风险。
对标管理由美国施乐公司于20世纪70年代末首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业一直在改进和获得竞争优势的重要管理方法之一。顾名思义，对标管理就是以行业内外的一流企业作为标杆，通过从每个方面与标杆公司进行比较、分析，学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标优化是对标管理的应用实施，它的核心思想是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，一直在改进和提升。
以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对比主要经济技术指标，找出差距，做出改进。
“对标优化”是很有效的管理工法之一，具体来说有对标外部、对标内部、对标历史、对标预算。
对标外部，是指企业在日常生产经营活动中选择相关的国内外一流公司进行主要经济技术指标、精细化管理等方面的对比和学习。
第三部分，建标：建立一套什么样的标准确保可成为未来第一，并成为行业标杆。
所以，要成为什么第一，最重要的措施就是要找到当下第一的企业，并认真向其学习。这就是对标外部。
双枪的文化是无论做什么都要做到全国第一，乃至全球第一。现在企业的战略主要转向为餐饮市场提供竹筷（竹筷餐具包）、竹签（竹烧烤签）、竹炭（竹机制炭）、竹笋（食材笋、调味笋），那我们这样一个时间段最需要做的就是找到当下各品类做得最好的企业，并全面复制标杆企业的工艺、技术和管理，最终实现全面的超越。
双枪公司有众多事业部，各事业部也一直秉承着“独立核算，对接市场，自负盈亏”的原则来进行经营。虽然各事业部都推行利润分享的共享机制，但各事业部的经营和管理上的水准却相差甚远。其中海外事业部各项经营指标在各事业部中非常亮眼：资产回报率高达340%，营运天数只有12天。毫无疑问，双枪各事业部一定要全面对标海外事业部，并尽早优化各自的经营指标。
对标历史，是指通过对比同期过往的历史数据来来优化。这个是我们管理中最常见的方式和方法。对标历史要把历史不正常的情况剔除才有意义。比如2023年对标2022年的疫情年就没什么价值，要对标就要对标2019年不受疫情影响的年份。
对标预算，是指通过对标预期目标的预算数据来来优化。这个也是我们管理中惯用的方式和方法。做得好与坏，不只是和过去比，还要和预算比、和计划比。很多企业对一个项目的评定以及奖金的发放都是基于和预算对比而来的。
这个是非常容易理解的。管理就是带领团队，达成目标。目标是一切管理的起点，是不是达到目标自然也是评定一切管理是否有效的最基础的方法。
《哈佛商业评论》杂志上介绍了丰田汽车在世界各地制造的汽车质量都是一样的，是因为它在全球各地拥有3000名辅导员。比如当年在天津生产丰田汽车的时候，它就派来一些辅导员，和中国工人一起干，手把手教会了再走。这就像学开车，辅导员相当于副驾驶座上的教练，手把手教你怎么做。
辅导员制，是利用集团公司的人才优势、技术优势和管理优势，向需要帮扶的企业或部门派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到新的企业或部门中，使这一些企业或部门在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产出效益。当然，辅导员制也可以是外部非关联优秀企业对有相对短板的企业一种帮扶。
辅导员制之所以能真正发挥作用，是因为它不单进行技术辅导，还通过系统的文化、制度和业务整合，让新的企业或部门导入集团公司的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的制度体系。
海底捞店长可以再一次进行选择两种方案获得经营分红：自身经营餐厅净利润的2.8%，或者自身餐厅净利润的0.4%+徒弟餐厅净利润的3.1%+徒孙餐厅净利润的1.5%。
如果海底捞店长选择了分享徒弟餐厅和徒孙餐厅的净利润，就自然会把老店的经营模式导入到新店当中去了。
KPI管理，指的是聚焦影响企业绩效的关键指标，围绕这些指标一直在改进与提升管理上的水准和企业绩效。企业绩效是用数字呈现的，要了解企业的现状首先一定要了解企业有关的KPI数字。实际上，不仅改进企业的管理上的水准要紧盯这些数字，衡量企业绩效也要用这些数字说话。
根据企业所处的不同发展阶段及各业务平台的详细情况，KPI也可以不一样。具体而言，KPI管理可大致分为三个阶段：
年初，在综合参考同行业公司数据、本公司历史情况和内外部期望值三个方面因素的基础上，结合形势分析和预测，经过自下而上和自上而下的反复研究论证，形成公司本年度的KPI指引。各分支机构按照KPI指引对各项指标进行层层分解并落实。
每月对KPI做多元化的分析，找出同比有哪些进步和不足，研判分析不足之处是源于外部原因（如宏观经济政策变化、市场环境变化、竞争对手策略变化等）还是内部原因（如经营管理不当、市场营销不力、历史遗留问题未解决等），并以此为依据调整KPI指引。
定期公布KPI完成进度，用目标倒逼生产经营管理活动，鞭策企业努力完成年度指标，确保从年初开始就不断滚动更新的KPI指引能真正落到实处。
双枪公司通过近30年的发展，各事业部的目标设计均围绕各项关键绩效指标（KPI）而展开：
零库存，就是实施集约化管理和精益生产，该理念源于日本丰田的准时制生产（JIT）方式。其中，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费，在适当的时间生产必要数量的产品；“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。
丰田汽车流水线旁边有一个三五米宽的过道，摆满了供应商推进来的各种零部件，但在这里只能存放2个小时，供流水线组装使用，流水线上的车也都是客户预订的，完成组装后马上可以出库，这就是丰田的零库存。
早在20世纪六七十年代，丰田就全方面实行了零库存管理，做到按需生产、适时生产，通过生产的全部过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，减少相关成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。关于零库存管理，需要明确以下两点：
1、零库存并不等于库存是零，而是通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。
2、零库存不仅应用于准时制生产的场景，还应用在资金层面应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。
以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对比主要经济技术指标，找出差距，做出改进。
复制成功之道，通过选派辅导员来帮扶能力较弱的企业或部门，把优秀企业或部门的文化和先进的管理理念复制过去，助其尽快实现文化与管理的融合，进入良性发展轨道。
指的是聚焦影响企业绩效的关键指标，围绕这些指标一直在改进与提升管理上的水准和企业绩效。
向精益生产要效益，通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零，有效利用资源，降低成本。
零库存不仅应用于库存，也应用于应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。返回搜狐，查看更加多
